迈克尔?波特：建议中国企业实施差异化战略

　　1、定差异性战略

　　很多经理人认为竞争就是达到最好，于是总在通过找到某种最佳的方式来赢得竞争。实际上，任何一个行业都不是只有唯一的一种最佳方式，因为很多的客户有各种不同的需要。好的竞争方式有很多种，有很多提供价值的方式。有一种关于竞争的想法更加有用：如何能做到与众不同，并且以这种方式提供独特的价值。这种竞争方式为顾客提供了更多的选择，为市场提供了更多的创新。

　　中国经济在未来的某个时候，将会经历增长放缓。企业必须准备好这一艰难时刻的到来。从目前开始，就不要在成本的商战中去硬拼，而要更多的进行战略思考，突出企业独到的战略。不少中国企业管理人员过分注重去击败自己的竞争对手，往往集中在价格上下工夫，结果双方都不能赢利。中国企业必须确定具有独特性、差异性的战略，从而向客户提供有价值的产品，为企业带来长期回报。

　　2、确定企业战略应走出误区

　　错误的理解就会导致错误的决策。制定战略常见误解有以下五种：

　　——认为战略是一种抱负。例如：“我的战略就是成为产业第一或第二”，或“我的战略就是发展”。其实这不是战略，只是希望而已。战略不是一个目标，而应该是方法，也就是“如何”成为第一或第二。关键是你如何实现你的竞争优势，怎样独树一帜。

　　——认为战略就是一些行动。如：“我们的战略就是要兼并”、“要国际化”、“要外包”---这些行动做起来应该是合适的，但这些是步骤而不是战略。战略就是怎样定位，使你有特色、有优势。如果把战略作为行动来定义，那么这些行动可能是孤立而不相关的行动，没有服务于一个统一的目标。

　　——认为重要的东西都是战略。如：“营销战略”、“政府战略”、“技术战略”等。其实，战略的核心就是整合。一个企业只有一个战略，不能有很多的战略。企业的各项业务、所有想做的事情，要整合在一起成为一个整体的战略，而不是把很多的战略捏在一起。而且这个战略要一次做成，否则战略各部分就会出现方向不一的情况。

　　——认为战略就是远景。如：“我们的战略就是为社会制造出重要的产品”，或“为人类提供服务”。战略应该是你的竞争优势何在，你在产业中如何定位才能取得竞争优势，才能持续发展。

　　——认为战略就是实验。“因为世界发展非常快，所以我们不应该从一开始就制定战略，应当做很多尝试，看看哪些是成功的。”我认为这是很危险的想法。一般小企业不会做了很多的试验之后突然有一天奇迹出现就成功了。成功必须要有一定的远见。必须要建立竞争的优势，这需要你从一开始就要想清楚，看清楚机会所在。

　　3、企业战略目标不是增长而是创造经济价值

　　中国有不少企业把增长作为战略目标，相反，企业的战略目标并不是增长，而是创造经济的价值，或者是拥有使价格大于产品生产和服务总成本的能力。判断是否具有经济价值唯一可靠目标是较高的长期投资回报率。把其他目标，如规模、市场份额、营业额增长、收益增长、销售回报、利润空间、税后收入、现金流作为战略是一种误导。特别是目前流行的使用做帐方法来调整收益，只会掩盖真正的经济利益，并且会导致公司选用错误的竞争方法。

　　确定一个企业战略要看相对长期的收益率，那就要看决定收益率的关键因素：首先，行业的战略分析是基本单位，是一个非常明确的竞争领域。确定关联行业对企业战略至关重要。企业的经济状况受两个截然不同的因素所左右，一是行业结构，包括熟悉所有的行业竞争规则；二是企业在行业中的相对位置，企业位置的正确定位是竞争力的源泉。

　　４、运作要与定位相结合

　　中国企业有的用９９％的经历去确保运作的有效性，吸收、获得和扩充最佳的运作方法。但运作效率并非战略。必须与战略定位结合起来，两者缺一不可，否则会事倍功半。

　　整合和学习世界上竞争对手的先进做法，花很多的时间、精力才可以做到。提高企业运营效率是你与对手竞争的前提，这既非是企业的目标，更非是企业的战略。在运营效率上达到一定的水准，才能够生存下来；之后在通过战略把事情做的更好。

　　如果你所做的事情只是实施先进做法的话，你的竞争对手也能模仿实施，你就不具备这种优势了。如果整个行业都实施这些先进做法的话，大家都一样。从战略的角度看，这是最坏的事情，如果和你的竞争对手用同样的方式竞争，你最终就要打价格战。战略并不是指实施先进的做法，是要选择什么样的做法可以使你与众不同、独一无二。

　　中国从世界其他国家学到了很多东西，而且花很大的经历把学到的东西加以利用。但如果只是做这一点的话，那么你真正具有竞争优势的可能性不大。而且当外国竞争对手进入你的行业当中，你的成功率也是很低的，他们的先进做法比你好，至少在5~10年内是如此。一定要找一个不同的竞争方式，不和他们迎头开展竞争。

　　5、有效战略的五大特点

　　（1）、要有一个独特的价值诉求。你做的事情和其它竞争者相比有很大差异。如：你准备服务于什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你寻求什么样的相应价格？你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太可能成功，制定一个战略，采取一个独特的视角，满足一种独特的需求。

　　（2）、要有一个不同的，为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能有特色，否则只能在运营效率上竞争。

　　（3）、要做清晰的取舍，确定那些事不去做。鱼和熊掌不能兼得，只能有所为，有所不为。企业常犯一个错误就是他们想做的事情太多，不愿舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己。或者彻底放弃已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。

　　（4）、在价值链上的各项活动，必须是相互匹配并比此促进的。西南航空公司的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情，而是要把整个战略都模仿过去才能有效。

　　（5）、战略要有连续性。一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就等于没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的作法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问一下我这家公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上你变化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出些是重要的。如果没有战略的话，所有的东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。

　　6、成功的不等于是战略的

　　在中国正在发生两件事，1.中国对于竞争越来越开放,包括来自国内的竞争和与世界其他国家竞争,这就要求战略进行改变；2.繁荣度正在上升，而这就要求更为先进的战略。在市场迅束发展时取得成功是很容易的，但这并不意味着你的战略就已经很优秀，你的竞争方式就很先进。我们不能束手就擒，让市场打败自己。应该采取行动，在危机出现之前改变你的思维方式，改变你的竞争方向。