罗宾斯论有效的管理者和成功的管理者

　　弗雷德•卢森斯(Fred Luthans)和他的副手从稍微不同的角度考察了管理者究竟在做什么这个问题。他们提出这样的问题：在组织中提升得最快的管理者，与在组织中成绩最佳的管理者从事的是同样的活动吗?他们对管理者工作的强调重点一样吗?你也许趋向于认为，在工作上最有成绩的管理者，他会是在组织中提升得最快的人，但是事情似乎并非如此。卢森斯和他的副手研究了450多位管理者，他们发现，这些管理者都从事以下4种活动。

　　1传统管理：决策、计划和控制。

　　2沟通：交流例行信息和处理文书工作。

　　3人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训。

　　4网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。

　　研究表明，“平均”意义上的管理者花费32%的时间从事传统管理活动；29%的时间从事沟通活动；20%的时间从事人力资源管理活动；19%的时间从事网络活动。但是，不同的管理者花在这四项活动上的时间和精力显著不同。特别是，如图1-4所示，成功的管理者(用在组织中晋升的速度作为标志)在对各种活动的强调重点上，与有效的管理者(用工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度作为标志)显著不同之处在于：维护网络关系对管理者的成功相对贡献最大；从事人力资源管理活动的相对贡献最小。而在有效的管理者中，沟通的相对贡献最大；维护网络关系的贡献最小。

　　此项研究使我们关于管理者在做什么的知识中，又增加了重要的见解。从平均意义上来看，管理者在传统管理、沟通、人力资源管理和网络联系这四项活动中的每一项，大约花费20%~30%的时间。但成功的管理者与有效的管理强调的重点不一样，事实上，他们几乎是相反的。这对晋升是基于绩效的传统假设提出了挑战，它生动地说明，社交和施展政治技巧对于在组织中获得更快的提升起着重要的作用。