三星显示器“渠道经营”案例（一）

　　1.市场背景
2001年显示器市场竞争激烈 2000年显示器产销量呈现突破性的迅猛增长态势，总销量达710万台，比1999年增长了44.31％。随着市场需求的增长，显示器各品牌的竞争进入了白热化程度，尤其是自有品牌市场更是竞争的焦点。在这场不见硝烟的白刃战中，三星显示器以107万台的销量蝉联自有品牌市场冠军，并将与第二名的差距进一步扩大。为了抢占更多的市场份额，改变现有市场格局， 2001年未到各厂商已经纷纷调整自己的年度生产计划，采取一系列的措施：2000年年底，飞利浦与ＬＧ宣布合作，意图建立世界最大的生产基地，共同发展CRT事业；显坛新秀LG2001年的注意力主要集中于内部的建设；美格宣布产品全线降价。种种形势，都在表明着这样一个现象：2001年的显示器市场竞争将更加激烈，可谓风云变幻，大有山雨欲来风满楼之势。
2.渠道特点
    特点之一：从整体布局上看，显示器的销售渠道主要采用“划区而治”的代理制度，但与传统相比又有所变化。由于中国市场具有幅员辽阔、地域宽广的特点，如果采取城市代理的形式，势必要投入大量的管理力量，而且还有可能会造成渠道管理的混乱。如果只选择１至２家作为全国总代理，在若干年后可能会遇到受代理商牵制的尴尬。因此一些对中国国情有着深刻了解的显示器厂商往往采用“划区而治”渠道模式，并在各区分别建立区域总代理。例如三星的代理制度是依据行政区划的自然划分，把全国显示器市场划分为七大区域，在各个地区设立相应的营销管理部门，对其管辖地区的经销商进行销售渠道的支持及调控。ＬＧ是把全国显示器市场划分为六大区。但是，显示器厂商并没有一成不变地搬用传统的区域代理制，而根据各个区域的特点进行建设性的调整，针对不同区域特点灵活运用不同类别的代理体制。

　　特点之二：厂商与代理商之间的关系更加成熟，可喜的双赢局面逐渐形成。就渠道自身而言，只有能够创造价值的渠道才是有生命力的。从这一角度说，经销商与厂商在市场价值的创造上是同等的，这意味着经销商与厂商必须共同发展才能保证彼此利益最大化的实现，共同成长已是市场大势所趋。而且随着显示器微利时代的到来，经销商面临的压力越来越大，厂商在选择代理商的同时，代理商也在选择厂商。代理商在选择厂商时不再只是注意眼前的货币利益，而是把眼光放得更远：能否在管理上、在战略决策与发展方向上带来一些先进的国际化经验。因此，代理商与厂商实际上已形成了一种互动的伙伴关系，“双赢”局面是双方所追求的最佳合作效果。对于经销商而言，显示器“视”界的大腕们如三星等提供的支持是非常全面的。经销商不但可以从厂商处得到非常详细的市场分析报告，还能得到大量的数据资料。对于缺乏经验的经销商，三星等有着先进国际管理经验的厂商还为他们的员工提供培训。应该说，这些代理商在提高业绩的同时也汲取了厂商在市场动作、渠道管理、人才管理及服务等方面的众多有益经验，逐步开始向规模化、品牌化转变。
    特点之三：INTERNET在渠道建设中的作用得到进一步强化。渠道网络化是渠道模式发展的必然。传统的线性渠道模式造成厂商与最终消费者之间的距离过长，不能准确预见市场发展趋势和用户需求，而且传统的经销商多集中在大城市，对小城市的覆盖率不够，经销商很难实时、正确地掌握各种信息，不仅会错失商机，而且还造成人员和时间上的资源浪费。同时，随着产品更新换代速度的加快，产品的寿命愈来愈短，利润空间变小，非增值部分将面临淘汰。因此，利用INTERNET以及电子商务提升渠道效率，使物流、资金流、信息流易于管理已成为2000年渠道建设上的突出特点。几乎所有的显示器厂商都建有自己的网站，提供在线销售、技术服务。
    特点之四：渠道管理更加成熟、更加科学化。渠道是否畅达不仅有赖于一个正确的渠道建设思想，还有赖于参与者与经营者科学的管理。显示器行业经过近几年的飞速发展，放眼望去，四周品牌林立，渠道犬牙交错。粗放式的渠道经营只能说已经完成了最初的圈地运动，渠道管理经验也渡过了最初的积累阶段，日趋成熟。