公司集团化：如何选择财务控制模式（三）
三、财务控制如何实现？
麦肯锡有一个资深的董事说：“跨国公司与中国企业相比最大的进步之一就是实现了集中管理，特别是财务的集中管理”。可见，企业财务的集中管理势在必行。
企业集团财务控制的核心，正是企业集团得以形成的连接纽带，即资本控制。这主要是通过权限控制、组织控制和人员控制来实现的。
第一，要有强有力的母子公司财务控制体系，能够控制和协调各成员企业的活动，这是集权与分权问题的直接体现。
第二，要设置合理的集团组织结构，包括：有效的相关财务职能的组织结构和其它牵制财务职能的组织结构。
第三，要有有效的集团财务监管体制。经验表明：集团总部对成员企业的一个最重要的监督手段是财务监督，使得子公司的财务人员成为集团的财务人员，而不是子公司经理的财务人员。这主要体现在财务机构和财务人员的职能设置上。
四、控制哪些领域？
集团财务管理与控制的主要业务领域应当包括：
1.集中核算。实现集团账务的集中管理，既可以采用绝对集中模式，也可以采用分布式集中模式。表面上看是财务管理问题，其实质是将集团管理的模式和管理权限的分配与设置进行了集约化处理，是集团管理能力的基本体现。
2.预算管理。预算管理蕴含着“权力共享的分权”这一哲学思想，通过预算管理才能达到“分散权责、集中控制”的理想境界。据调查，美国、日本、荷兰和英国的企业中实行预算管理的企业所占的比例分别为91%、93%、100%和100%。
3.合并报表。产业松散整合型集团，通过合并报表的正确应用，虽然财务管理信息稍有滞后，但是通过合并报表的规则设置和正确的应用，也可以达到监控和反馈下属企业经营状况的目的。
4.资金管理。集团公司只有根据自己的实际情况，明确控制资金管理的集权程度，才能使集团公司的资金聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡。根据管理的集权与分权的程度不同、行业的资金运行规律不同，资金管理大致可划分为以下几种不同模式：集中监控模式；统收统支模式；现金集合库模式；预算驱动拨款模式。
5.绩效管理。绩效管理是使企业能够将战略转化为计划、监督计划执行并提供管理和改善经营及财务绩效的系统管理方法。它能够与预算管理、ERP、合并报表、资金管理构成完整。
