房产企业品牌的战略思考（二）
三、面临抉择成绩的取得只代表辉煌的过去。改制近两年来，公司发现内外部出现了一系列新的问题。
从外部讲：在新一届市委市府的领导下，常州市上下正在形成良好的投资创业环境，城市建设投资连年突破记录，“特大城市”框架已开始显现。房地产业迎来了全面发展的好形势。但外资的加入为本身较为透明的土地一级市场带来了负面效应，一些投资回报明显高的市中心地块没有进入正常的土地招投标或拍卖程序而直接转让，为本来竞争激烈的市场添加了不和谐音符。同时，众多的房产品牌和品牌公司出现在消费者面前，后来者居上的现象比比皆是。更多选择，给消费者更多的快乐，却给众多实力较弱、规模不大、风险意识淡薄的公司带来了深刻的震痛。而在内部：随着改制后市场环境的变换，A公司领导班子的总体思路有所分化，部分上了年纪有经验的领导开始有所保留，不愿意“冒险”，造成A公司部分部门之间因领导之间关系的恶化而较难处理事情，使得工作效率受到极大影响，推诿不断。经过改制，A公司流动资金被国家回抽相当一部分，对公司的发展起了阻碍作用。目前该公司已经从全市一等一的老大公司后退成十名开外的“小型”公司，土地储备为零，实力受到了极大的损伤。
2002年公司完成的销售面积仅占全市的2.7%，销售额占其2.6%，与A公司已有的市场地位不甚相符。由于从国有企业改制过来，A公司人员对原来国有企业大旗下的工作作风、工作态度、工作习惯、用工薪酬等有较大的依赖性和眷恋感，更有一部分人混淆了股东和员工的关系和界限，造成对A公司推出的改革制度等的不满，新的制度不能有效的推进，遇到较大的公司决策程序过长，因此造成了至少两个重大项目的投资决策延误，对A公司长期发展和资金积累、市场机遇的丧失带来巨大损失。观念直接影响了营销战略的实施。围绕项目的营销推广计划不能有效展开，常在讨论中拖延，贻误入市的最好成绩时机，丧失了多次城市改建带来了市场机遇。且品牌的维系和新的建设手段落后，已不能满足消费者的需求。
A公司的改制从大的方面看是成功的，这一点可由近两年比较好的经济效益和社会效益证明。但不进则退，不快进也是退。当一系列新的问题出现后，A公司董事会成员已经深刻意识到A公司如不再进行有效的观念创新、技术创新、管理创新，对公司的发展和品牌建设问题进行新的规划的话，公司将在吃完老本后推出舞台。A公司应该如何选择其品牌发展战略？调整还是继承？让市场拭目以待！
