可持续的战略定位需做取舍

　　首先，竞争者可以对自己进行重新定位，以赶上绩效卓越者。例如，杰西潘尼公司就把自己从西尔斯的翻版重新定位成更高档、更时尚的非耐用品零售商。

　　第二种方式就是骑墙，它更普遍。骑墙者试图在受益于成功的新定位的同时又能保持其既有的定位。它把新特色、新服务或新技术嫁接到原有的运营活动上。

    有人认为竞争对手可以复制任何一个定位 “理想定位可以被复制”，这是管理咨询公司杆法咨询的第二个前提假设，然而航空业是检验这种观点的绝佳例子。表面上看，几乎任何一个竞争对手都能模仿其他航空公司的运营活动。任何一家航空公司都可以购买与对手相同的飞机，租用与对手相同的登机门，并提供与对手相同的餐饮、票务和行李运送服务。

    大陆航空公司看到西南航空公司做得很成功后，决定骑墙。在保持其全面服务航空公司的定位的同时，它开始在一些点对点航线上模仿西南航空公司的做法。大陆航空公司把这项新服务称为Continental Lite。Continental Lite 也取消了餐饮和头等舱服务，增加了航班班次，降低了票价，并且缩短了泊机时间。由于大陆航空公司在其他航线上仍然保持了全面服务航空公司的定位，它就继续利用旅行社，采用混合机群，继续提供行李托运和指定座位服务。

    但是，除非与其他定位相比而形成取舍，否则任何一个战略定位都不可能持久。当各个运营活动互不兼容时，就出现了取舍的需要。简而言之，取舍意味着如果想在某件事上做得更到位，就只能在另一件事上做得差些。比如，航空公司可以选择提供餐饮服务，但这样做会增加成本并拖延泊机时间。

    它也可以选择不提供餐饮服务（降低成本并缩短泊机时间）。但如果它要两者兼顾，结果必然是效率降低。取舍不仅造成了选择的必要性，还保护企业免受重新定位者和骑墙者的侵害。

    看一下露得清香皂的例子。露得清公司的基于产品品类“温质香皂”的定位，建立在“对皮肤温和”、无残留皂剂、平衡PH 值配方的香皂上。露得清有一支庞大的销售队伍去拜访皮肤科医生，因此其营销策略看上去更像是医药公司采用的，而非制皂商所为。它在医学杂志上刊登广告，向医生寄送直邮广告，参加医学会议，并且在自己的皮肤护理研究中心开展研究工作。为了强化自己定位，露得清公司最初把经销渠道集中在药店，而且避免降价促销。露得清公司还采用缓慢而花费高的生产流程去制造它那易碎的香皂。在选定这一定位后，露得清公司拒绝在香皂中添加许多消费者喜欢的除臭剂和皮肤柔润剂。它放弃了通过超市销售和降价促销所能带来的大量销售潜力。它牺牲制造效率以换取香皂的理想品质。在最初创建定位时，露得清做了大量这样的取舍，这些取舍保护了公司免受模仿者的侵袭。

    取舍出自三方面的原因。首先是形象或声誉上的前后不一致。一家以提供某一种价值而知名的企业，若要提供另一种价值或试图同时推出两种不相一致的品类，就会缺乏信誉，使客户感到困惑，甚至会损坏到自己的声誉。例如，象牙香皂的定位是基本的、廉价的日用香皂，如果它想重塑形象，使自己达到露得清那样的高档、“医学”的声誉，恐怕会困难重重。在一个主要行业里建立新形象，通常需要投入数千万甚至数亿美元，这正是阻止竞争对手进行模仿的有力屏障。