品牌定位的防御战
无论企业通过什么战略形式来定位,成功者最终都会成长。一旦成为某个领域的领导者,企业就必须考虑打一场防御战,以确保新的定位发展。防御战的3 条基本原则学起来容易,做起来很难,如果企业要打一场漂亮的防御战,就得认真参悟。
第一条防御战原则:只有市场领导者才能打防御战
这条原则看起来很显然,其实未必。很多公司都认为自己就是领导者,但是大多数公司把它们的领导地位建立在自己的定义上,而不是建立在市场现实上。一个公司也许是“星期一早晨密西西比河以东”的领导者,可是顾客对此毫无兴趣。自欺欺人在制定商业战略的过程中毫无立足之地,为了鼓舞人员士气而
夸大事实是一回事,因自欺欺人而犯战略错误是另一回事。一位优秀的商业将领必须对真实形势了然于心,以便依据事实领导部下。你可以愚弄敌人,但不要愚弄你自己。
企业无法造就领导者,只有顾客能,顾客认准的领导者才是真正的市场领导者。
第二条防御战原则:最佳的防御就是有勇气攻击自己
由于防御者处于领导地位,它在顾客心智中占据了强势位置,防御者提升地位的最好方法是不断地自我攻击。换句话说,通过不断推出新产品和新服务,让既有的产品和服务变得过时,以此强化领导地位。
IBM 公司在这方面是专家,它每隔不久就推出新系列的大型计算机,其价格和性能同既有的产品相比都占有明显优势。竞争对手总是在想方设法迎头赶上,而移动的目标总比静止的目标难以击中。
吉列公司(Gillette)是一个典范,它最初凭借“蓝吉列”刀片及随后的“超级蓝吉列刀片”占据了剃须刀市场。60 年代初,竞争对手威尔金森刀具公司(Wilkinson Sword)推出了不锈钢刀片,开始抢占市场。1970 年,威尔金森公司又推出了粘合刀片,这是一种以“最佳剃须角度”粘合在塑料上的金属
刀片。这时,吉列公司开始集中力量,打一场漂亮的防御战。
吉列公司推出了“特拉克II”(Trac II)剃须刀,这就是世界上第一个双刃剃须刀,公司在广告中说:“双刃总比单刃好。”吉列的顾客很快就开始购买它的新产品,并认为“胜过单片的超级蓝吉列”(把生意从自己手中夺走总比让别人夺走强得多)。6 年之后,吉列又推出了“阿特华”(Atra)剃须刀,这是第一个可调节的双刃剃须刀,它说新产品比无法调节的双刃剃须刀“特拉克II”还要好。这之后,吉列公司又毫不犹豫地推出了“好消息”(Good News)剃须刀,这是一种廉价的一次性剃须刀(双刃)。这对于比克公司(Bic)来说是一次打击,因为它也正想推出自己的一次性剃须刀。
“好消息”对吉列公司的股东来说,并不是一个好消息。一次性剃须刀的产费用高,而售价却比可更换刀片的剃须刀低,任何购买“好消息”而不买“阿特华”或“特拉克II”的人,实际上是在让吉列公司亏钱。然而“好消息”是一个优秀的商业战略,它阻止了比克公司在一次性刀片市场大获成功,并且让比克公司为此付出了惨重代价。行业资料显示,在头3 年里,比克公司在一次性刀片市场中亏损了2500万美元。
吉列公司继续它那自我攻击的无情战略。它推出了“皮沃特”(Pivot)剃须刀,这是第一个一次性可调节剃须刀,这回公司的“好消息”成了被攻击目标。它的最新产品,是“锋速三”,这是第一个三刀片剃须刀。吉列逐渐扩大了它在剃须刀市场上的份额,它已经拥有了剃须刀市场65%的份额。
自我攻击可能会牺牲眼前的利益,但是却有一个根本性的好处,就是保卫市场份额,而这才是商战中的超级武器。反之,倘若企业犹疑于自我攻击,通常就会丧失市场份额,并最终丧失市场领导者的地位。
第三条防御战原则:强大进攻必须加以封锁
大多数公司只有一次获胜的机会,而市场领导者却有两次机会。如果领导者错过了自我攻击的机会,通常还可以通过复制竞争对手的行为来反攻。但是,领导者必须在进攻者站稳脚跟前迅速行动。很多领导者不愿意阻击竞争对手,那是自负使然。更糟的是,等到它们进行阻击时,已经太晚了,局面已经无法挽回。阻击对领导者会很有效,这是由战场的性质决定的,战争其实在顾客的心智中展开。对进攻者来说,要在顾客心智留下印象就需要花费时间,而这段时间足够领导者复制进攻者的行动。美国汽车生动说明了这一原则。约翰?德劳伦在《晴日可见通用汽车公司》一书中说道:“我在通用公司期间,即便福特在产品创新方面超过通用,克莱斯勒也在技术创新方面超过通用,这两家公司都没有对通用在汽车业的半壁江山产生实质性的威胁。”他还说:“通用公司自从1939 年推出液压自动传动系统和1949 年的硬顶式车身以来,至今尚未做出任何重大的创新。而福特公司几乎开创了所有新的大市场,克莱斯勒公司则做出了重大的技术创新,比如助力转向、助力制动器、电控车窗和交流发电机。”然而,到底是哪家公司获得了工艺精湛的声誉呢?当然是通用汽车公司。
大家都相信“真相会大白于天下”,那对顾客来说,他们也会这样思考。于是顾客会推断,通用汽车公司的产品卖得更好,肯定是它的产品和技术更好,“真相”属于市场领导者。
那么领导者应该到处下赌注,还是只在最有可能获胜处下赌注?很明显,没有理由在那些明显愚蠢的概念上下注,但是谁又能判断呢?当第一辆大众甲壳虫车进入美国市场时,看上去怪模怪样,以致底特律有一个经典笑话:美国人对3 种东西期望过高,即南方烹调、家庭性生活,还有外国汽车。很多公司如今都后悔当初这么快就发出诸如此类的贬低之辞,因此今天改变了口号:“让我们监控局势看其进展。”然而对于领导者来说,这种口号很危险。太多情况下,某事一旦发生,事态进展就非常快,突然之间,领导者要加入新一轮的竞争就为时已晚了。到90 年代初,一次性刀片占据剃须刀片市场40%的份额。假如吉列公司坐等比克公司去主导这一细分市场,吉列公司今天的地位就会薄弱得多。
防御过头总比防御不足要安全得多,威尔金森刀具公司推出的不锈钢刀片没做出什么名堂,但吉列公司还是阻击了它。付出一些成本是值得的,企业可以把它叫做保险费。