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品牌定位的进攻战

  进攻战适用于处于市场第二位或第三位的公司,这家公司应有足够的力量向领导者发动持久的进攻。没人能说出“足够的力量”到底是多少,就像军事战斗一样,商战是一门艺术,而不是一门科学,你得用头脑去判断。如果你的公司有足够的力量,就应该发动进攻战,以下是3 条进攻战的原则。

  第一条进攻战原则:领导者位置的强势是重要考量因素
  多数公司遇到问题时,本能反应是对自己的内部进行研究,考量自身的力量和弱点,研究自己的产品质量、销售队伍、产品定价和渠道。这往往会陷入运营效益的圈套,而忽略了真正的战略。处于第二、第三位的公司应该做的,是去研究领导者的强势和弱点,领导者的产品、销售队伍、定价和渠道。但这不是以之为标杆作为仿效,而是要确认敌情和寻找机会。打进攻战的公司必需明白,自己的生意源自对手,所以要找到一击奏效的战略。
  第二条进攻战原则:从领导者强势中的弱点出击
  这里要强调的是,并不是指要去攻击领导者的弱点,而是要找到它强势中存在的弱点。领导者有时会有一些弱点,但那仅仅是弱点而已,并不是他们强势中固有的部分,他们只是在某一点上忽略大意了。这种弱点并不重要,只要你一攻击,领导者就可以迅速弥补,这样你反而促使领导者更为完善与强大。只有那些隐藏在领导者强势中的弱点,才是领导者与生俱来而无法避免的,因其要想避免就必须付出同时放弃其强势的代价。
  安飞士公司(Avis)的主张是:“从安飞士租车吧,我们柜台前排的队更短。”赫兹公司(Hertz)对这一战略无法反击,因为它作为最大的租车公司确实有更多的顾客在排队,就难以给部分顾客提供快速服务。这是赫兹公司的固有缺点,也是多数领导者的缺点。
美国汽车公司作为通用、福特、克莱斯勒之后的小角色,历史上也曾取得过一次成功,就是它的“买方保护计划”。这对很多通用汽车经销商劣质的服务质量是一次攻击,像赫兹公司一样,通用汽车公司成了它自己胜利后的牺牲品,经销商在前方销售的车越多,后方服务质量上产生的问题也越多。
  第三条进攻战原则:尽可能地收缩战线
  最理想的进攻状态是单一产品。“全线产品”是一种奢侈,只有领导者能担负得起,进攻战应该集中在狭窄的阵地上打响,以确保获得首期战果。经营企业应该从军事战争中学习知识。第二次世界大战中,进攻通常都是在非常狭小的阵地上发动的,有时候仅仅是在一条公路上,只有在突破防线后,进攻方才横向扩展,占领阵地。在狭小的阵地上发动进攻时,就会用上兵力原则,即集结兵力以达到局部优势。克劳塞维茨说,“如果无法获得绝对的优势,就必须灵活动用现有力量,在决定性的地点创造出相对优势。”企业若是一下子在非常广阔的阵地上投入多种产品,发动全面进攻,企图尽快获取尽可能多的领地,最终一定会丧失所有的领地。因为任何时候,领导者总是有绝对的力量优势,无论是财力资源,产业关系,分销渠道,还是顾客认知。
  值得警惕的是,许多处于第二位或第三位的公司,总是跃跃欲试。克莱斯勒公司总裁林恩•汤森曾说,“我们没有奢侈到可以错过占领美国任何汽车市场的机会。”正是这种态度,导致了克莱斯勒公司过去的一些麻烦。
 

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