品牌定位的进攻战
进攻战适用于处于市场第二位或第三位的公司，这家公司应有足够的力量向领导者发动持久的进攻。没人能说出“足够的力量”到底是多少，就像军事战斗一样，商战是一门艺术，而不是一门科学，你得用头脑去判断。如果你的公司有足够的力量，就应该发动进攻战，以下是3 条进攻战的原则。
第一条进攻战原则：领导者位置的强势是重要考量因素
多数公司遇到问题时，本能反应是对自己的内部进行研究，考量自身的力量和弱点，研究自己的产品质量、销售队伍、产品定价和渠道。这往往会陷入运营效益的圈套，而忽略了真正的战略。处于第二、第三位的公司应该做的，是去研究领导者的强势和弱点，领导者的产品、销售队伍、定价和渠道。但这不是以之为标杆作为仿效，而是要确认敌情和寻找机会。打进攻战的公司必需明白，自己的生意源自对手，所以要找到一击奏效的战略。
第二条进攻战原则：从领导者强势中的弱点出击
这里要强调的是，并不是指要去攻击领导者的弱点，而是要找到它强势中存在的弱点。领导者有时会有一些弱点，但那仅仅是弱点而已，并不是他们强势中固有的部分，他们只是在某一点上忽略大意了。这种弱点并不重要，只要你一攻击，领导者就可以迅速弥补，这样你反而促使领导者更为完善与强大。只有那些隐藏在领导者强势中的弱点，才是领导者与生俱来而无法避免的，因其要想避免就必须付出同时放弃其强势的代价。
安飞士公司（Avis）的主张是：“从安飞士租车吧，我们柜台前排的队更短。”赫兹公司（Hertz）对这一战略无法反击，因为它作为最大的租车公司确实有更多的顾客在排队，就难以给部分顾客提供快速服务。这是赫兹公司的固有缺点，也是多数领导者的缺点。
美国汽车公司作为通用、福特、克莱斯勒之后的小角色，历史上也曾取得过一次成功，就是它的“买方保护计划”。这对很多通用汽车经销商劣质的服务质量是一次攻击，像赫兹公司一样，通用汽车公司成了它自己胜利后的牺牲品，经销商在前方销售的车越多，后方服务质量上产生的问题也越多。
第三条进攻战原则：尽可能地收缩战线
最理想的进攻状态是单一产品。“全线产品”是一种奢侈，只有领导者能担负得起，进攻战应该集中在狭窄的阵地上打响，以确保获得首期战果。经营企业应该从军事战争中学习知识。第二次世界大战中，进攻通常都是在非常狭小的阵地上发动的，有时候仅仅是在一条公路上，只有在突破防线后，进攻方才横向扩展，占领阵地。在狭小的阵地上发动进攻时，就会用上兵力原则，即集结兵力以达到局部优势。克劳塞维茨说，“如果无法获得绝对的优势，就必须灵活动用现有力量，在决定性的地点创造出相对优势。”企业若是一下子在非常广阔的阵地上投入多种产品，发动全面进攻，企图尽快获取尽可能多的领地，最终一定会丧失所有的领地。因为任何时候，领导者总是有绝对的力量优势，无论是财力资源，产业关系，分销渠道，还是顾客认知。
值得警惕的是，许多处于第二位或第三位的公司，总是跃跃欲试。克莱斯勒公司总裁林恩•汤森曾说，“我们没有奢侈到可以错过占领美国任何汽车市场的机会。”正是这种态度，导致了克莱斯勒公司过去的一些麻烦。
