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品牌定位之侧翼战

  在许多企业家看来,侧翼战只不过是一种军事上的概念,在商战中难有用武之地。我多年的实践经验认为,事实并非如此,侧翼攻击是商战中最具创新性的方法。许多军事家在制定作战计划时,花费大量时间寻找发动侧击行动的途径,美国最近一次重要的登陆胜利就是一次侧翼战,即1950 年麦克阿瑟将军在仁川港的登陆。但侧击行动并不总能成功,1944 年盟军在安奇奥的失败就是著名案例。不管对于商业还是军事来说,侧翼攻击都是一种大胆的行动。比起其他战略形式来,侧翼攻击更需要掌握作战原则,进攻开始后,还要有预见战局发展的远见,这些能力同一位优秀的棋手所拥有的特质相差无几。

  第一条侧翼战原则:最佳的侧击行动应该在无争地带进行  
  发动侧翼攻击需要独特的远见,其原因在于,一次真正的侧翼攻击中,新产品或新服务并没有现成的市场。这难为了那些商学院毕业的才俊,他们找不到什么资料可以往计算机里输,以计算出战略来。美乐啤酒公司(Miller)推出莱特淡啤(Lite)发动侧翼攻击时,淡啤酒的目标市场是什么呢?当然是没有市场。   
  今天美国人喝掉3500 万桶淡啤,其中大部分都是由美乐公司酿造的。要让企业一头迈向不存在的市场是困难的,但是要想成功地发动侧翼攻击,就必须得这样做。那么生意从何而来呢?答案是从你要侧翼包抄的竞争对手那里夺来。无论你打的是一场什么战争,战略的本质就是要视市场领导者为竞争对手,为自己的银行,而不是跟随其后的标杆和榜样。侧翼攻击成功的关键,就是避开竞争对手主力,创造出局部无争的局面,令其难以阻挡。
  梅塞德斯-奔驰公司(Mercedes-Benz)曾在高档汽车市场向凯迪拉克(Cadillac)发动侧翼攻击,使凯迪拉克的主顾转而购买奔驰,因为凯迪拉克的顾客已经习惯了“买最好的”。直至凯迪拉克推出了更高价的塞维尔(Seville),它才在某种程度上恢复了元气。
  第二条侧翼战原则:战术奇袭应成为作战计划中最重要的一环
  就本质而言,侧翼战是一种奇袭,这是它跟进攻战完全不同的地方。进攻战的特性和指向都是可以预见的,如果福特想进攻通用,必定是攻击从低端的雪佛兰到高端的凯迪拉克之间的产品,而不是凯迪拉克的更高端。然而成功的侧翼战完全是出乎意料的,奇袭因素越强,领导者就需要花更长的时间做出反应并加以防御。奇袭还能削弱竞争对手的士气,让它的人员一时瞠目结舌,在接到总部指示前茫然不知所措。不幸的是,市场测试或太多的调研常常会破坏侧翼行动,因为这样就把自己的战略暴露给了竞争对手。
  这种测试常会处于两难境地,如果测试失败就谈不上进攻,如果测试成功则会惊动领导者。一旦领导者采取必要措施,企业在把市场测试扩展到区域市场或全国市场时,就会遭遇失败。如果领导者太愚蠢了而没有注意到侧击测试的成功呢?或许企业会很幸运。但是像这样的冒险,就违反了军事上最重要的原则:战略应建立在敌人所具备的能力上,而不是建立在敌人的可能反应上。
  第三条侧翼战原则:追击与攻击同等重要
  克劳塞维茨说:“如果没有追击,胜利就不会有很好的效果。”但很多企业在取得领先后就停止了行动,它们在实现了最初的销售目标后,就把资源转移到其他事情上去了。这是个严重错误。假定一家企业有5 个产品,其中3 个获得了成功,另2 个失败了,试问哪个产品会占据高级管理层的时间和注意力呢?通常是失败的产品。正确做法应该相反,把打败仗的毙掉,并将他们的配给转输予正在取得最大胜利的坦克部队。这同股市中的赚钱法则一样:抛掉亏损股,保留盈利股。
  由于某些情感上而不是经济上的原因,许多企业不会正确对待成功,他们总是无视未来,把全部的资源用于扳回过去所犯下的战略错误。如果你侧翼攻击的产品开始成功,就应该乘胜追击,目标应该是获胜,并获得巨大胜利。大多数企业规划的重点都是保护公司避免失败,所以大量的金钱和时间都用在了保护旧
产品和旧市场上,却很少考虑到要巩固成功。建立稳固地位的最佳时机是在开始阶段,那时产品刚刚上市,新颖诱人,所遇竞争对手甚少或者对手被吓愣了,这种好事很难享用很久。
  假如你没有足够资源在侧翼攻击成功后继续推进,那该怎么办?这种情况在许多领域都很有可能出现,也许你一开始就不应该发动侧翼攻击,而该打游击战。还记得Altair 电脑吗?一家叫做MITS 的公司在1975 年推出了Altair——世界上第一台个人电脑,但是MITS 没有资源做下去,因此在1977 年将它出售了,之后不断萎缩,并于两年后消亡。不过在4 年时间里,MITS 公司创始人爱德•罗伯茨拿到了Altair 的利润,在佐治亚州买了一块农场变成了农场主,但同时也丢失了像做IBM 老板那样的机会。
 

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