品牌定位之侧翼战
在许多企业家看来，侧翼战只不过是一种军事上的概念，在商战中难有用武之地。我多年的实践经验认为，事实并非如此，侧翼攻击是商战中最具创新性的方法。许多军事家在制定作战计划时，花费大量时间寻找发动侧击行动的途径，美国最近一次重要的登陆胜利就是一次侧翼战，即1950 年麦克阿瑟将军在仁川港的登陆。但侧击行动并不总能成功，1944 年盟军在安奇奥的失败就是著名案例。不管对于商业还是军事来说，侧翼攻击都是一种大胆的行动。比起其他战略形式来，侧翼攻击更需要掌握作战原则，进攻开始后，还要有预见战局发展的远见，这些能力同一位优秀的棋手所拥有的特质相差无几。
第一条侧翼战原则：最佳的侧击行动应该在无争地带进行
发动侧翼攻击需要独特的远见，其原因在于，一次真正的侧翼攻击中，新产品或新服务并没有现成的市场。这难为了那些商学院毕业的才俊，他们找不到什么资料可以往计算机里输，以计算出战略来。美乐啤酒公司（Miller）推出莱特淡啤（Lite）发动侧翼攻击时，淡啤酒的目标市场是什么呢？当然是没有市场。
今天美国人喝掉3500 万桶淡啤，其中大部分都是由美乐公司酿造的。要让企业一头迈向不存在的市场是困难的，但是要想成功地发动侧翼攻击，就必须得这样做。那么生意从何而来呢？答案是从你要侧翼包抄的竞争对手那里夺来。无论你打的是一场什么战争，战略的本质就是要视市场领导者为竞争对手，为自己的银行，而不是跟随其后的标杆和榜样。侧翼攻击成功的关键，就是避开竞争对手主力，创造出局部无争的局面，令其难以阻挡。
梅塞德斯-奔驰公司（Mercedes-Benz）曾在高档汽车市场向凯迪拉克（Cadillac）发动侧翼攻击，使凯迪拉克的主顾转而购买奔驰，因为凯迪拉克的顾客已经习惯了“买最好的”。直至凯迪拉克推出了更高价的塞维尔（Seville），它才在某种程度上恢复了元气。
第二条侧翼战原则：战术奇袭应成为作战计划中最重要的一环
就本质而言，侧翼战是一种奇袭，这是它跟进攻战完全不同的地方。进攻战的特性和指向都是可以预见的，如果福特想进攻通用，必定是攻击从低端的雪佛兰到高端的凯迪拉克之间的产品，而不是凯迪拉克的更高端。然而成功的侧翼战完全是出乎意料的，奇袭因素越强，领导者就需要花更长的时间做出反应并加以防御。奇袭还能削弱竞争对手的士气，让它的人员一时瞠目结舌，在接到总部指示前茫然不知所措。不幸的是，市场测试或太多的调研常常会破坏侧翼行动，因为这样就把自己的战略暴露给了竞争对手。
这种测试常会处于两难境地，如果测试失败就谈不上进攻，如果测试成功则会惊动领导者。一旦领导者采取必要措施，企业在把市场测试扩展到区域市场或全国市场时，就会遭遇失败。如果领导者太愚蠢了而没有注意到侧击测试的成功呢？或许企业会很幸运。但是像这样的冒险，就违反了军事上最重要的原则：战略应建立在敌人所具备的能力上，而不是建立在敌人的可能反应上。
第三条侧翼战原则：追击与攻击同等重要
克劳塞维茨说：“如果没有追击，胜利就不会有很好的效果。”但很多企业在取得领先后就停止了行动，它们在实现了最初的销售目标后，就把资源转移到其他事情上去了。这是个严重错误。假定一家企业有5 个产品，其中3 个获得了成功，另2 个失败了，试问哪个产品会占据高级管理层的时间和注意力呢？通常是失败的产品。正确做法应该相反，把打败仗的毙掉，并将他们的配给转输予正在取得最大胜利的坦克部队。这同股市中的赚钱法则一样：抛掉亏损股，保留盈利股。
由于某些情感上而不是经济上的原因，许多企业不会正确对待成功，他们总是无视未来，把全部的资源用于扳回过去所犯下的战略错误。如果你侧翼攻击的产品开始成功，就应该乘胜追击，目标应该是获胜，并获得巨大胜利。大多数企业规划的重点都是保护公司避免失败，所以大量的金钱和时间都用在了保护旧
产品和旧市场上，却很少考虑到要巩固成功。建立稳固地位的最佳时机是在开始阶段，那时产品刚刚上市，新颖诱人，所遇竞争对手甚少或者对手被吓愣了，这种好事很难享用很久。
假如你没有足够资源在侧翼攻击成功后继续推进，那该怎么办？这种情况在许多领域都很有可能出现，也许你一开始就不应该发动侧翼攻击，而该打游击战。还记得Altair 电脑吗？一家叫做MITS 的公司在1975 年推出了Altair——世界上第一台个人电脑，但是MITS 没有资源做下去，因此在1977 年将它出售了，之后不断萎缩，并于两年后消亡。不过在4 年时间里，MITS 公司创始人爱德•罗伯茨拿到了Altair 的利润，在佐治亚州买了一块农场变成了农场主，但同时也丢失了像做IBM 老板那样的机会。
