品牌定位之游击战
从中国到古巴，再到越南，历史事实证明了游击战的威力。在商业中，游击队也能拥有很多战术优势，使小公司在巨头林立的市场中生存发展。当然，公司规模大小是相对而言的。美国最小的汽车公司（美国汽车）也比最大的剃须刀公司（吉列）大得多。然而美国汽车公司应该采取游击战，而吉列公司应该采取防御战（后有详述），竞争对手的规模比你自己的规模更重要。商战成功的关键在于，要针对你的竞争对手制定战术，而不要根据你自己的情况制定战术。
第一条游击战原则：找到一块小得足以守得住的阵地
这块阵地可以是地理意义上的“小”，也可以在容量上“小”，还可以是其他方面的“小”，总之是小得让那些大公司难以进攻。游击队并没有改变战争中的兵力原则（大公司仍然打败小公司），但它尽量缩小战场以便赢得相对兵力优势。换句话说，就是要成为小池塘里的大鱼。地理范围是达成这一目的的传统做法。在每个城镇中，你常常会看到比西尔斯（Sears）还大的百货店，比麦当劳还大的餐厅，比假日酒店（Holiday Inn）还大的酒店。本地商家销售的是迎合本地需要的商品、食品或服务，这不是什么新鲜概念，本地商家几乎是自然而然地这样做的。关键在于，游击队要想成功，就必须把上述同样的思维应用在那些市场细分并非如此明显的情况下。
比如劳斯莱斯（Rolls-Royce），它是汽车业中的高价游击队，它主导了售价超过10 万美元的汽车市场。事实上它已经完全占有了这个市场，没人想和劳斯莱斯进行较量，因为：第一，这块市场太小；第二，劳斯莱斯拥有巨大优势，最起码在竞争初期是如此，优势属于“游击霸主”劳斯莱斯。
有人听说过一个叫做电脑视景（Computervision）的公司吗？在CAD（电脑辅助设计）工作站市场，它比IBM 公司还强大。这就是一种典型的游击战略，即把力量集中于你能抵御行业领导者的一个利基市场或细分市场。在CAD 电脑市场，电脑视景在市场份额上以21∶19 领先于IBM 公司，这一优势成为电脑视景公司管理层的首要关注点，他们不惜一切代价保住这一优势。当一个游击队开始在它的“本土”上打败仗时，很快就会走下坡路，游击队最需要市场领导地位所传达出的信任状，这比什么都重要，即使这个市场非常小。
在某种程度上游击战看起来像侧翼战，比如，有人会认为劳斯莱斯就是以高价位发动侧翼战。但是侧翼战和游击战之间有一点关键差别，侧翼战是在贴近领导者的位置刻意发动的进攻，其目标是夺取或切割领导者的市场份额。奔驰就对凯迪拉克发动了高价侧翼战，并且成功地从凯迪拉克手中夺走了大笔生意，使得凯迪拉克不得不推出塞维尔（Seville）来保护自己的地盘。劳斯莱斯则是真正的游击队，尽管它也可能从别的汽车公司夺走了生意，但其战略并非是要切取竞争对手的位置，它的经销商更可能从债券销售处或珠宝店手中抢生意。换句话说，劳斯莱斯的竞争对手是出售豪华游艇、别墅、珠宝和收藏品的公司。
游击性的公司应该把眼光放在多小的市场上呢？这里需要判断力，设法找到一块细分市场，小到足以让你成为领导者。然而人们总是倾向于反着干，即夺取尽量大的市场。你很少听说哪家公司因为专注在很小的市场上而破产，相反你常可以听到，有的公司因为过度扩张而解体，它们在太大的地理范围上，在太多的市场中，推出了太多的产品。
打游击战的公司很容易受到诱惑，把游击战改为侧翼战。换句话说，就是试图进一步贴近行业领导者，通过切取领导者的位置来提高自己的市场份额。比如，劳斯莱斯为何不推出便宜一点的汽车，以便从凯迪拉克、奔驰和宝马那里夺走生意？关键在于资源，游击队是否有足够的资源（资金和组织机构）承受不断升级的竞争呢？有时有，但通常是没有。游击公司有时候会忘记，为了支撑更大的组织机构，他们必须放弃游击据点而转入公开作战。
游击队想二者兼得，在保持游击队定位的同时发动侧翼攻击，就像有人建议劳斯莱斯继续销售15 万美元汽车的同时推出5 万美元的汽车。这种思维叫做“品牌延伸陷阱”，一个品牌无法支撑两个不同的概念，廉价劳斯莱斯会削弱其高价产品的声誉，而且也很少有人想买一辆廉价的劳斯莱斯以表虚荣。这仍然
是个集中兵力的问题，从本质上来说，游击公司起步时力量有限。为了生存，游击队必须坚定抵制住分散兵力的诱惑，否则会自找失败。
第二条游击战原则：无论多么成功，绝不能像领导者那样行动
游击公司开始为其董事长配备第一辆凯迪拉克时，也是公司开始衰败之时。在越南战争中，假如美国能说服越南把他们的军官派到西点军校学习一下美军作战方法，美国就能在越南战争中获胜。多数进行游击战的公司都很幸运，它们的领导没有去哈佛商学院深造过，没有办法搬用通用汽车公司、通用电气公司和通用动力公司所用的作战方法。
这并不是说全球商学院造就不出优秀的领导人物，它们确实能为大公司造就优秀的领导人才，而大公司的案例就是这些学院课程的核心部分。然而游击战略和战术的本质却与《财富》500 强企业的正确做法恰恰相反，游击战要想成功，需要不同的组织机构和不同的时间表。美国去越南打仗时，带去了无数的厨师、面包师、办事员、司机、牧师，还有公共关系官员。而越南却没有这些人员，实际上每一个越南士兵都有一把对付美军的枪。美军一大部分士兵都在搞后勤，承担管理职责，为作战士兵提供给养和服务（一场恶战后会有人给他们做一顿热腾腾的饭）。1968 年，美国在越南拥有54.3 万人的部队，其中只有8 万人是作战人员，其余的都是后勤人员。
看一下大公司的组织系统。典型的情况是，一半以上员工的工作都是为其他员工提供服务，公司员工大军中只有少部分被指派到公司外，同真正的敌人——竞争对手进行交锋。有些公司员工工作多年，却从没有接待过一个顾客，也没有见过竞争对手的任何销售员，这些人就是美国公司中的“厨师和面包师”。
游击公司应该利用大公司的这一弱点，在最前线上投入尽可能多的人员，还应该抵制住诱惑，不去制定流于形式的组织系统、工作说明、KPI 考核、职位升降系统，和其他一些配备。原则上，游击公司应该尽量做到全部人员投入前线，不留任何非战斗人员。
这种简单精干的组织方式，不只是一种把更多的兵力投入到前线的战术，还能极大提高游击队的行动速度，使之更快地响应市场变化。那些想建立稳固的游击地位的公司必须保持“灵敏快捷”，利用规模小的特点，迅速做出决策。同大公司竞争时，这就是一种宝贵的财富，大公司快速做出一个决策也需要职员
花费6 周时间，而普通决策则需要6 个月。
第三条游击战原则：随时准备撤退，游击队只要活下来就可以再战斗
这一原则直接从格瓦拉（1956～1959 年古巴革命的领袖，善于游击战）书中引来。假如战局对你不利，就不要犹豫，赶快放弃你的阵地或产品。游击队没有那么多财力和人力浪费在败局已定的战斗中，应该尽快放弃残局，改道前进。
游击公司灵活紧凑的组织系统这时发挥出了优势，它去占据新的定位时，不会像大公司那样在内部产生痛苦和压力。头衔少、服务性员工少也是一大好处，假如某人是公司在拉丁美洲的执行副总裁，而公司试图放弃拉美市场，他会竭尽全力捍卫地盘，大公司的任何变动都会产生众多内部纷争。在小公司里，某个人基于直觉的想法就足以推出一个新产品，而在大公司里，同样的创意会被滞留埋没在公司委员会中长达数月。
有时游击公司可以挺进市场，接手别的知名品牌由于种种原因而放弃的阵地，游击公司通常行动迅速，能够填补这种市场空缺。纳利公司（Nalley）发现卡夫公司（Kraft）开始放弃蛋黄酱市场时，在9 天的时间里就推出了自己的类似产品。位于肯塔基州路易斯维尔市的国际橡胶公司（International Rubber）
当初是个小公司，现在却生产市场上最贵的子午线轮胎，通过优质轮胎经销商进行销售，而这些经销商在米其林公司（Michelin）放弃它的每镇一店的特许经销系统后曾愤愤不平。
