沉静管理：管理者不是组织（六）

　　事实上，最好的管理也许是沉静的，这样人们会说：“那是我们自己做的。”因为我们确实做了。
加拿大皇家银行的“沉静管理者”
如何进行沉静管理？亨利·明茨伯格花了一天时间追随加拿大皇家银行CEO约翰·克莱格霍恩。该银行是加拿大最大最成功的银行，拥有5,3万名员工，1998年的利润为18亿加元。经过观察，明茨伯格得出结论：有效的领导是低调、身体力行和互动的。
约翰·克莱格霍恩的管理风格对处在他这个位置的管理者来说是不同寻常的：他参与银行的细节工作。据说，他曾从机场打来电话，告诉员工那儿有一部自动取款机坏了。他卖掉了公司的飞机——他说这让他感到不自在——和豪华轿车。
公司希望包括克莱格霍恩在内的所有高层管理人员把1/4的时间用在与客户和一线员工接触上。（作为衡量绩效的一个指标，克莱格霍恩每天都仔细计算他的时间用在了哪里。）该银行的持股计划帮助89%的员工成为公司股东，高层管理者必须拥有相当于其基本薪金1－2倍的股票，而对克莱格霍恩自己，这个数字是3倍。
白天，克莱格霍恩造访了两家支行的一线员工，会见了机构投资者和区域经理们。所有会议都体现了他直截了当的风格和乐观的天性。这是行动的一天，特别是他还参与了十分具体的工作。
克莱格霍恩会见员工的目的是收集信息，同时也向员工们传达组织的信号，他的方式是鼓励老员工、对员工的发言表示祝贺、将自己的能量注入组织或者不断描述他认为很重要的价值观。这一天他很少动用CEO的特权来控制什么，相反，他的角色是对员工个人进行鼓励和辅导，对部门进行团队建设，对大规模的组织进行文化建设。
他的战略推行过程是精雕细琢的：建立灵活的结构和开放的文化，关注主动性的战略执行，并将它们与企业的整体愿景整合在一起。
当然，建立在丰富踏实的信息基础上的这种努力不会成就战略家：那取决于一个人创造力集成的能力。但我相信，这类管理风格是形成战略洞察力的前提。它是一种纵横于具体与抽象之间的能力——不仅是理解某个特别的事件，而且还能创造性地概括这些事件——那才能成就战略家。
这就是管理作为工艺品的实践——低调、富有参与性、温暖、专注，也许是加拿大人的完美典范。它也许不能成为报刊的标题，但却行之有效。