沉静管理：管理者不是组织（五）

　　关怀
沉静的管理者关心他们的组织，他们不像外科大夫那样力求切掉问题，而是将更多时间用于防止问题的发生，因为他们很清楚何时该介入，应该如何介入。在某种意义上，这有点像同种疗法的药物：用小剂量的药方来刺激系统自我治愈。它更像护理中最好的部分：温柔关爱，让疾病自愈。
渗入
一家大型航空公司的一个雇员告诉我：“如果你想了解这些年我们所遇到的问题，只要看看我们总部的部门构成就行了。每当我们有问题时，我们就成立一个新部门来解决问题。”这是入侵式的管理，它派出人力或物力来完成任务，却忽略了其他的人和物。这种做法只适用于昨天。那么，新任首席执行官怎样了解公司的过去呢？股票分析师和杂志记者也没时间让新执行官找出问题的答案。
沉静管理是渗入式的管理，缓慢、坚定，是涓涓细流，而不是戏剧性的、浮夸的片断，它让每个人都有责任确保严肃的变革得以控制。
这并非意味着可以随时更改一切——那是无政府主义的另一种说法。它意味着在维持多数稳定的基础上不断改变某些事情。如果愿意，你可以称它为自然的持续改进。当然，窍门在于了解什么时候改变什么。要实现这一点，必须有这样一位不可替代的领导：深入理解组织的本质，与员工一同工作，受员工尊敬及信赖。只有这样，当成员（包括领导）离开时，组织仍可以继续发展。
主动
摩西为我们描绘出这样的战略过程：走下山去，将来自天堂的话传给山下虔诚等候的人。这是来自天国的拯救。当然，由于山下人太多，无法保证人人都能读到笔记，领导只能冲着这些“执行者”喊出这些“规划”。
然而低谷中的生活富裕而复杂，这决定了战略的特点——不是商务套房那样简洁，而是日常生活般杂乱。只要这种叫喊式管理是脱节的，它就可能凌驾于所有它喜欢的战略：它们不会起作用，而只是制造了喧闹的“依附文化”。
沉静管理不是在商务舱里喝香槟，而是卷起袖子找问题。它不是向组织空降圣旨，而是来自基层，绝不离开基层。它在基层发挥作用，那正是战略形成的知识之所在。这种管理与公司日常工作融为一体，使所有深深扎根于基层的人都可以去发展那种令人振奋的主动性。这样，那些与员工接触的管理者可以支持这种主动性，并激励战略演化的进程。
换句话说，管理者不是组织，正如涂料层无法支撑起一幢建筑。郭士纳不是IBM，巴纳维克不是ABB。一个健康的组织无需依附于一个又一个的英雄，领导力的自然演进是一个集体的社会体系。如果你想评判一位领导，看看10年后这个组织的情况吧。
超越沉静
沉静管理植根于经验，与智慧、信任、投入和判断力等词汇联系在一起。领导能够工作，是因为它的合法性，这意味着它是组织内的一份子，得到组织内每个成员的尊敬。明天被欣赏是因为昨天被推崇，今天也因此成为一种愉悦。