欧莱雅的本土“并购法则”（三）

　　现在关注的焦点话题是羽西会不会成为下一个植村秀？甚至是美宝莲？ 
事实上，自2000年以来，欧莱雅一直在努力从事关于并购中国本土化妆品牌的尝试。四年的努力，让欧莱雅终于在中国市场上“鱼与熊掌兼得”。如何使小护士、羽西这两大品牌再度焕发出生机，盖保罗正在着手加强公司的资源配置与定价功能。在资源配置方面，欧莱雅针对小护士与羽西采取了不同的激活方式。
2005年4月22日，羽西易主后的全新产品首次在上海举行发布会，正式推出三大高科技新产品，共30个单品，另70多个单品也将在之后持续推出。 
盖保罗在发布会上表示，欧莱雅已经计划把羽西推向国际市场，使之成为欧莱雅集团旗下一个国际性的品牌，但前提条件是首先要在中国以及亚洲把羽西品牌发展好。 
据悉，欧莱雅已经在中国成立专门的研究部门，为羽西品牌的国际化展开研究工作。 
与羽西的国际化路线不同，针对小护士的大众市场定位，欧莱雅选择了原有产品系列中的卡尼尔品牌与之搭配，并于2004年4月，在上海发射了小护士的“第一炮”，推出系列新产品“清泽”和“亮白”系列，从而实践了欧莱雅集团收购该品牌时所作的承诺。 
盖保罗表示，欧莱雅不仅要保留小护士这个品牌，并且要依托卡尼尔研究中心的科研力量将小护士推向更高的发展阶段。 
此外，小护士在全国的28万个销售网点目前已经发展为30万个销售网点，并进一步演变成美宝莲、卡尼尔和巴黎欧莱雅这3个品牌进军中国二、三级市场的“通道”。 
记者与化妆品行业的其他人员接触中，他们对欧莱雅的并购策略颇为肯定，但也有研究员提出了质疑。 
一位业内人士说，“欧莱雅的金字塔式品牌设计在理论上是很不错的，可以在高、中、低三类市场中灵活地规避投资风险，但我很怀疑实际操作的可能性。” 
当然，没有人怀疑欧莱雅公司丰富的产品线以及服务水平，但欧莱雅面临的问题是如何执行更为积极的市场融合策略。因为随着并购进来的本土品牌增多，欧莱雅的文化差异将越来越明显。 
链条的重新整合 
“欧莱雅在中国市场的总投入已经达到12亿元人民币，总体说来，2003年已经实现了战略性整体盈利。”面对记者关于盈亏状况的提问，盖保罗回答。 
盖保罗进一步解释，欧莱雅在中国的盈利，得益于整体链条的整合。在这一链条上，欧莱雅将并购策略作为突破口，正在分步骤构建自身的生产—研发—销售链条。 
4月25日欧莱雅宣布，投资2亿元对其在苏州的尚美工厂进行二期扩建，以顺应销售日渐增长的中国市场，计划明年6月竣工并投入使用，届时尚美工厂的产能将提高一倍，达到年产2.4亿件化妆品的规模。