欧莱雅的本土“并购法则”（二）

　　据悉，羽西由美籍华人靳羽西于1992年创立，2003年的销售收入达3800万欧元。按此推算，欧莱雅付出的代价达7600万欧元以上。业界人士认为，如果说收购小护士是经过了深入的调查研究之后的策略性收购，而牵手羽西则是欧莱雅基于长远战略的一次“防御性”收购。 
　　多方面的信息也表明，在收购羽西的行动上，欧莱雅显得“有些仓促”，并没有像收购小护士那样做好充分的前期准备。然而，这不影响收购羽西的积极意义。这种迅速抢购，在管理上的确存在很大风险，但也更加考验欧莱雅的投资管理能力。 
　　从整个化妆品行业分析，近几年来宝洁从日化领域加大力度向化妆品领域倾斜，无疑给了欧莱雅巨大的挑战，玉兰油25亿元的年销售额便是很好的证明。宝洁现在最大的弱点，在于产品线的单薄。如果收购羽西成功，宝洁在化妆品领域的产品线将进一步得到完善，无疑将对欧莱雅构成严峻的威胁。盖保罗认为，并购一个新品牌对欧莱雅而言，关键在于能否拓展欧莱雅的品牌战线，是否符合公司的整体发展战略。在金字塔式的群体品牌策略中，小护士的加盟，无疑帮助欧莱雅迅速进入了广阔的大众市场；另一方面，也加强了欧莱雅原本比较单薄的深度分销渠道。 
　　激活手法之辩 
　　每次收购完一个品牌之后，欧莱雅不搞品牌冷冻，而是以最快的速度赋予品牌新的生命力，并引导其以全新的形象进入市场。“收购一个品牌是因为我们觉得它对我们有价值，所以我们不会雪藏并购进来的品牌；相反，我们会融合自己的技术配方重新开发出新产品。”针对业界认为欧莱雅采取并购策略消灭本土化妆品牌的提问，盖保罗如此回答。 
　　由于在化妆品市场的中外对抗中，本土品牌受到极度挤压，超过5亿元规模的民族品牌仅北京大宝、重庆奥妮、上海家化等几家，这种规模很难形成竞争力。这给了外资品牌极大的市场空间，也滋生出很多关于外资品牌“消灭本土品牌”的广泛争论。在这一争论上，盖保罗的态度非常鲜明，他认为欧莱雅一直以来都是在采取并购方式激活新品牌，包括过去几宗发生在国外的其他并购。 
　　1996年欧莱雅并购美宝莲后，进行了一场彻底的品牌改造，并重新赋予它“纽约美宝莲”的国际品牌涵义；另外，植村秀被欧莱雅并购前也只是一个罕为人知的日本品牌，而现在欧莱雅已经将其推向国际市场，短短几年时间在亚洲市场颇具有知名度，在全球开设了200多家销售终端，成功拓展亚洲16个国家和地区。