“小护士”多品牌战略失败（三）
第二，“收购品牌”的改造同样需要一个漫长的过程。很多人都清楚品牌的创立是一个漫长的过程。但是他们对待“收购品牌”往往太急功近利，缺乏耐心。消费者对品牌的变化需要适应过程，往往改变原来印象会比塑造一个全新印象更费时费力。“熊猫”洗衣粉一年内三次提价；“蔓登琳”收购后几乎看不到广告；“京华茶叶”撤掉促销人员，关掉北京厂。所有这些“反品牌”的举动，怎么能让“收购品牌”发展？
即使“收购品牌”的失败可以靠自己的品牌来弥补，比如2块钱的“和路雪”，细算收购的资金和时间成本，“如果开始都没想好就不要去收购”。“改造”是收购品牌的目标，但“稳定”和“连续性”是“改造”的前提。
第三，降低成本是运作“收购品牌”的关键。跨国公司的品牌运作建立在大规模、高预算的基础上。而“收购品牌”原来“低成本”所带来的“低价格”是它的竞争优势。即使被收购后这种低价形象还将保持很长一段时间。“熊猫”洗衣粉收购后的规范管理和外籍经理的高额费用，它的提价也是不得以而为之。事实上，一开始继续利用原有的设备、生产和管理人员是聪明的做法。高露洁在收购“三笑”、“黑人”后，保持原有的生产和销售系统反而保住了他们各自的市场份额。
“小护士”的品牌定位是“百姓”的“防晒专家”。如果“欧莱雅”希望她短期内攻击“大宝SOD蜜”甚至“玉兰油”的低端产品线，并且还能有利润可得的话，她就是下一个“美加净”。所不同的是，民营企业家李志达可能不会回购了。
“短则三个月，长则一年，这些原小护士的人将体面出局。” 欧莱雅的大众化妆品部已经接到密令，开始组建新的小护士营销团队。怕就怕出局的不仅仅是“小护士”的人。
