“小护士”多品牌战略失败（二）
在多品牌之间用“完全计划”和“完全独立”的方法都是错误的。如何掌握“竞争”和“协调”之间的关系取决于消费者和市场环境。“润研”的退场其实是因为当时把配方让给了更具攻击性的“飘柔首乌”。中国乒乓球队的排兵布阵经常让人津津乐道，但前提是它有足够优秀的队员。其他国家的做法就是重点培养一两名选手。
多品牌管理是“富人俱乐部”的游戏。对于大部分企业而言，集中力量攻其一处才是出路。
“收购品牌”沼泽
大家都用“微笑的欧莱雅”来形容收购者的得意。但三年后欧莱雅是否还能笑得起来，没人能打包票。“美加净”、“蔓登琳”、“京华茶叶”、“熊猫”、“高富力”、“活力28”等等，到目前为止还没有任何国产品牌被成功改造。很多媒体认为跨国公司收购的目的就是为自己的品牌扫清道路。这种观点其实站不住脚。第一，跨国公司全球扩张其实就是一部品牌收购史。无论是宝洁、利华还是欧莱雅，超过半数的品牌是收购来的。在中国的不成功不代表他们收购的初衷不纯。第二，用收购的方法来肃清市场并不经济。用1200万买断“美加净”来给“庄臣”清场，50年1.4亿让“熊猫”给“汰渍”让路，稍有经济常识的人都不会做这种傻事。欧莱雅如果花14亿买下“小护士”的厂房和品牌只是为了减少一个竞争对手的话，盖保罗可真要回家了。
“收购品牌”双输的局面从来都不是大家的初衷。那为什么跨国公司的收购策略在中国就不灵验呢？这远不是文化的水土不服那么简单。第一，首先需要了解“收购品牌”，而不是经验主义。与白纸相比，其实已有笔画的纸张更难创作。收购企业往往没有充分了解原有品牌，就乱动手术。联合利华一度相信，通过自己的“国际化品牌包装能力”，完全可以使1999年收购的北方第一品牌“京华茶叶”更上一层楼。它曾经非常希望提升“京华茶叶”在花茶市场的知名度，并将其推广到国际市场，与原有的“立顿红茶”形成互补优势。为此，它在华专门收购了茶园并与湖南有关高校合作开设了茶叶班，并参考公司在澳大利亚的茶叶包装，为京华茶叶改头换面，然后在超市“强档”推出。但实际上，“京华茶叶”在消费者心目中是家用茶叶，而家用茶叶一般是散装茶。散装茶消费者通常是在茶店购买的。
