国企战略管理的误区
从目前中国企业的总体情况来看，大致有三种管理结构：一是国有企业管理结构，二是民营企业管理结构，三是跨国公司的管理结构。这三类管理结构各有优缺点，应该相互学习，但其中相当数量的国有企业不适应市场经济的要求，管理上存在的问题显得较为突出。在战略管理上主要表现为以下几点：
首先，在计划经济的体制下，国有企业不是没有战略管理，而是没有完整的战略管理。当时国有企业战略的制定是由上级或上级的上级完成的，而且非常清晰、明确，几乎不可更改。在这种情况下的企业只有战略实施，而这种只具有战略实施功能的组织是不具备真正系统的战略管理能力的。因此，如果上级制定的战略是正确的或企业能影响上级制定优秀的战略方向，企业就比较成功。反之，情况就会像我们看到的许多国有企业一样，市场经济的到来让他们“措手不及”。很多企业甚至不知道其核心竞争能力是什么、自身的优劣势在哪里。
其次，国有企业高层管理人员普遍存在短视行为。我国大部分国有企业的经理是通过行政任命的，而不是通过市场竞争产生的。为了能在任期内搞出政绩，产生经济效益，提高自己的价值，这些高层管理者往往只顾及眼前利益，以获得短期的、能在近期内产生效益的利益，而对一些企业发展的长期变数，如产品的更新换代、今后的资源供应、寻找及开发新市场、对预期市场及其容量的预测等等，均不加以考虑。
在这种情况下，企业没有明确的战略目标，极易造成多家企业目标集中在一个狭小的市场，形成一哄而上的竞争局面，常常导致促销战和价格战，如我国近几年的洗衣机大战、冰箱大战、空调器大战。这样一种竞争状况严重削弱了这些行业的获利空间，并导致人、财、物的巨大浪费。与此同时，另外一些消费者的需求被忽视，得不到满足。相反，若每个企业都能根据环境的变化，结合本身的资源和实力选择合适的经营领域和产品，发现不同偏好的市场，通过差异化来满足目标市场，则不仅可以避免在某些产品市场上的过度竞争，而且有利于发展企业的核心竞争力，使企业较长时间内立于不败之地。
另一些企业领导虽有强烈的事业心和责任感，但整天忙于日常事务的管理，事无巨细皆过问。我们调查一个国企领导一周的工作计划就不难发现，他大量的时间仍然会沉湎于企业的各种具体事务中，所谓“放心交给下属去做事，自己只负责制定企业的战略方向”的说法，只是ＭＢＡ的课程要求，而与企业的实际情况差距甚远。有过实际企业操作经验的人都会发现，由于国内企业总体基础素质较差、企业内外部环境的复杂以及企业运行规则的不健全，使得企业领袖大量的时间用于应付来自各方的问题。任何一个在电视机前大谈企业战略的领导，他真正坐下来研究企业战略的时间有多少他是很清楚的。由于企业没有长期的发展目标，或把战略简单地等同于长期计划，这样，即使企业会在短期内出现繁荣，但由于难于适应现今多变的环境，结果只能是昙花一现。
另外，国有企业在制定战略时，存在先内后外、先硬后软现象。先内后外主要是指在战略的制定与选择过程中，国有企业更多地关注企业内部条件，即企业自身所具备的资源与能力，而对于影响企业生存与发展的外部条件却缺少关注。
先硬后软主要是指企业最重视的内部条件是财务状况，其次是生产和设备、市场营销、研究与开发；职工素质位居其后；企业的组织结构以及目标和战略排在末位。可见，高层经理人员在制定战略规划时，考虑企业内部条件的先后顺序大致是由“硬件”（资金、设备、市场等）到“软件”（研究与开发、组织结构、职工素质等）。相反，民营企业和跨国公司在战略规划的应用发展过程中，企业内部的“软件”因素正日益受到重视，它们对企业长远发展的影响力之增长明显快于企业内部“硬件”因素的相应增长。
国有企业要想摆脱困境，提高其“生存”能力，必须要注重战略管理，克服其在战略管理中存在的误区，首先确定做正确的事，再以正确的方法去做事。
