企业发展道路的四种战略选择（二）
对于成本效率型的企业，由于大规模销售是控制成本的发动机，所以把握市场机会比什么都重要，此外，由于行业进入壁垒低，所以必须通过较强的市场地位才能使自己立于不败之地，所以成功的成本效率型企业都有很强的市场意识和营销管理能力。
对于成本效率型企业，还必须具有一种能力，就是整合资源的能力，因为整合资源的能力比拥有资源本身更能把握市场机会。真正的企业家不是等到万事具备之后才开始行动，而是在认清形势和判明机遇之后，去主动整合资源，联想、长虹、TCL、娃哈哈等企业都是如此。TCL在进入彩电行业时，连工厂都没有；联想和长虹都是因为开创性地使用了正确的营销策略，打败了跨国公司对市场的垄断，并使自己成为行业领导者。
成本效率型又可以分为两种，一种主要以生产为主，例如格兰仕主要靠大规模生产，初期的海尔主要靠高质量的生产；另一种以营销为主，例如联想、娃哈哈和TCL。
即使是成本效率型企业，也并不一定能解决好成本和效率的问题，联想之所以得到普遍赞美，原因更在于联想既能很好地控制成本，又有很好的管理，在成本效率型企业中，有联想这样的管理水准的极少，北大方正做得也很大，但却是以管理混乱著称。
成本效率型企业往往会陷于“成功的陷阱”，由于这些企业的成功主要依靠技术以外的要素，所以，他们很容易轻视技术，同时由于没有在技术上真正的投入，所以，对于研发又有一种神秘感，总以为研发是一件非常复杂的事情，因此还会产生一些恐惧。这种轻视和恐惧的双重心态，往往使这种企业不能在研发上给予应有的重视，从而错过行业内技术升级的机会。例如，从普通彩电向数字彩电过渡的过程中，我国彩电企业普遍没有给予重视，结果错过了这个新兴的细分市场最开始的高利润时期。其实如果这些企业早点重视，完全可能率先进入、或同步进入这个数字电视的细分市场，技术上的壁垒并不是很高，这些企业完全能够克服，但是“惯性”的作用，还是使他们错失机会。
3.机会关系型
我国不完善的市场机制和较多的市场机会，给某一类企业以较大的生存和发展机会，这就是“机会关系型”企业。
这些企业的发展，不是靠技术，也不是靠管理，甚至不是靠把握市场的能力，而是依靠某些关系或者投机性的行为。在电信这种垄断性强的行业或者房地产这种政府作用大的行业就有很多这种类型的企业。
有些企业本来不是机会关系型的企业，但是在企业做大之后，失去了进一步发展的目标，但又有很多政府关系，所以，就进入到这种行业里来，赚一些“快钱”。所以，这种“机会关系型”的企业很容易就走上多元化的道路，而且他们的多元化大多是无关多元化，因为，他们进入一个行业往往是因为有特殊的“机会或关系”，他们在任何一个行业中都缺乏专业化能力，所以无法依靠自身的能力从这个行业自然延伸到相关行业，但是他们总会获得新的机会，这种机会通常都与现在的业务无关，所以就形成了无关多元化，很多国有企业、或有强烈政府背景的企业往往如此。
由于这种企业的竞争力不是来自于经营能力和管理能力，所以很难从管理的角度来探讨他们的发展问题。但是这种“机会关系型”的企业还是良性的，另外还有一种“投机型”企业，就象骗子一样，完全是恶性的，在中国股市上就可以找到很多这种企业，这些企业不可理喻，但是加强对这些企业的了解还是很有必要的。
4.复合型——典型企业：TCL
有些企业特点不鲜明，或者原来特点鲜明，但是经过演变或转型之后，同时兼具技术驱动和成本效率两种类型的很多特点，这种企业可以称之为复合型企业。
成功的大型企业集团中有很多是复合型的，集团中有些企业是技术驱动型的，有些企业是成本效率型的，成长模式多种多样，比较复杂，但是在我国，这样的企业集团很少，因为技术驱动型企业太少。联想集团可以算是一个，联想PC业务这一块当然是成本效率型的，但是联想最近几年收购了一些其他特质的企业，例如汉普，这种类型的企业可以算作是技术驱动型的，但是由于这种企业在联想集团内部所占比例太小，所以，联想集团在整体上应该算是复合型的，但是偏向成本效率型
5.总结：战略转型和转型中的问题
企业发展道路转型并非一劳永逸，很多企业在选择发展道路时往往是因为暂时的策略，而并非长久的愿望。联想选择走贸工技，就是因为无力直接走技术驱动型道路。20年来，中国多数成功企业都属于成本效率型，原因往往是起步时力量弱小，而外部的市场机会非常好，在内外形势的作用下，走成本效率型道路无疑更加现实和稳健。
但是当企业发展到一定程度后，原有的成本效率型道路的局限性就逐渐暴露出来，企业如果要长久发展下去，就必须增加技术含量，否则，不仅规模难以继续做大，甚至企业生存都会发生危机，大有大的难处。
