大企业的战略结构
做大企业是我们的一个结，这个结解不开，我们就总是睡不着。所以，最近有人说，中国应该买下沃尔玛，也就只要三百多亿美圆吧，中国现在有这样的实力，这样的说来，中国就进入到产业链的高端，中国的经济或许会要好些。当然，这样的事情，其实是根本是很难实现的，但也反映了中国业界对出现大企业的心结，虽然有点浮躁。
这样的故事反映在具体的企业战略实践中，就是我们所看到的波涛汹涌的企业国际化的并购，这样的一种企业运动也反映了我们的企业界对成为大企业的内心渴望。
世界500强一时间，几乎成了有点底气的企业毫不犹豫的战略选择。
做大还是做强，关于这个问题我们想了不下10年，在中国这样的国情中，做大会有很多看得见的好处，会获得很多的直接或者间接的支持，是政府和当地人民都为之自豪的一件事情，所以企业做大是很符合中国这个国情的，凡是都是有它的道路，做大的努力会获得大量的支持，有了政府和银行的支持，什么事情你说搞不定。中国企业的大的并购基本上都有一个看不见的手在指挥，说白了是企业内外都有做大企业的冲动。
但是问题又说回来，中国很多做大企业的做法，有较为明显的非市场的痕迹，这样下去，就会产业很多消化不良的问题，从短期看，大企业好像都有一点增长，像联想和IBM个人PC的合并，TCL成立TTE，一段时间以来，还是有些看得见的效果，我在“中国企业国际化的三项原则”一文中做出过相关的分析，但这样的合并再向深处走，我们又发现在做大企业后，由于整合的工具和能力不够，大的东西也很难转化为企业在战略上的能力，而这样的能力不足就使得我们的一些企业出现了二张皮的现象，原先的还是原先的，硬塞进来的还是不能成为一家人，战略管理的内容和文化管理的内容不能有效的协同，这样的话，组织的管理就是很松散，管理的效率和公平就出现了很难统一的局面，这就成了众多企业抓住了核心，但丢掉了全局的现象。
什么才是大企业，所谓大，就要有大的能力，有大的讲究，国际上有下面几个指标有衡量大企业的：第一，创业的核心技术。第二，规模经济，也就是成本优势。第三，对供应链的管理能力。第四，品牌价值。第五，资源垄断。这样的一个标准来对照我们的一些企业，我们就会发现，中国的一些所谓大企业基本上在资源垄断上有一定的优势，其他的都不是很有明显的出众，这样下去，我们还有很远的道路来实现我们的大企业之梦。
在目前的情况下，我们的一些大企业在当前的国际竞争中面临着很大的危险：比如我们的资源垄断拼不过别人的核心技术，因为所谓资源垄断是有时间的限制的，也不符合现在的国际化的趋势；又比如，我们的成本优势拼不过别人的品牌优势，而且这种所谓以牺牲中国人的收入为代价的做法无助于中国成为一个真正的自由市场，成为一个真正的有消费能力的市场；再者，我们的生产能力拼不过别人的供应链管理能力，现在我们的联想公司遇到像戴尔这样的公司的时候，没有别的，人家的供应链的管理水平是我们基本上很难模仿的。这样的一种对比，就可以发现我们的一些成为大企业的路局还存在明显的先天性的不足问题，出现这样的问题该怎么办？其实也没有神仙能开出什么更好的药方，唯一要做的事情还是要对照这些标准，一步步做，别怕嫌晚，产业的发展有多种变化，但最终留下来进行竞争的是掌握真正商业规则的企业。
按照我对能力战略的研究和理解，以能力和价值观和核心的战略要素组合将是我们未来应该具备的战略思考。总的看来，光是考虑做大还是不够的。有好的战略思想才可以使企业在做大和做强中保持某种比例和协调。
