分众传媒八大战略（三）
四、聚焦战略
分众在进行全国扩张的时候，并没有采取纯粹的直营战略，而是采取了以直营为主、加盟为辅的聚焦战略。分众首先在主力城市集中优势兵力，做强做透，而在其他商机尚不成熟的地区利用品牌优势，甄选当地有较强经济实力、有丰富的媒体经营经验以及本地人脉关系的广告公司对其进行标准化的商业模式、运营管理、媒体专业知识培训，经确认后可其加盟，加盟公司无须支付加盟费用，但须将自身2／9的广告时段归分众使用。在加盟公司发展成熟越过盈亏平衡点之后，分众又可以溢价方式收购加盟公司。分众的聚焦战略将公司的资金集中投入到投资产出比较高的经济发达城市，做透做强一、二线城市。同时，在三线城市借力打力，以加盟的方式与当地资源整合，将此城市迅速占据，形式规模效应并为竞争者的进入带来壁垒，既加快全国的扩展速度，同时又能避免如果三线城市亏损所带来的负面影响。这种理性而且务实的战略受到了投资方的高度评价。
五、服务战略
在楼宇电视这个新兴的媒体行业，分众以其规范化的服务树立了行业标准。分众率先聘请全球最大的市场调研公司ACNielsen等公司对受众人群人群特征，收视习惯，广告回忆率，收视倾向等进行调查分析，为广告主提供决策依据。同时，在竞争对手还处于将楼宇电视作为户外媒体的一种进行评估的时候，率先将电视广告评估模式导入楼宇电视，聘请CTR央视市场调研公司对其楼宇电视进行CPM、GRP、CPRP计算，从而使广告监测和评估数据化。规范化的服务战略使分众的标准成为整个行业的标准，这种品质化的管理则进一步强化了广告主的品牌意识。所以尽管中小运营商不断使用价格跳水来争抢客户，但分众不但价格坚挺，而且刊挂率遥遥领先。
六、成本战略
一般的成本领导战略是指通过比竞争对手更低的成本进行生产和销售，从而在市场确立竞争优势。分众的成本战略则是通过楼宇规模的扩张，从而实现了相对电视的CPM成本优势。2004年，CTR研究发现，分众传媒的CPM成本对于普通受众仅为当地电视台的1／2以下，从而不仅巩固了中高端客户的信心，更吸引了大量日常快速消费品的广告主。正如不少广告主评价的那样，分众在2004年，尤其是下半年开始的高速成长，主要是其CPM成本突破了临界点。以上海为例，其2004年初楼字数量为600栋，虽然面向月收入3000元以上的受众，其CPM成本仅为电视的1／5以下，但是对于普通大众的CPM成本，勉强与电视台持平。而年终时，楼宇数量增长至1300栋，其面向于普通大众的CPM成本已成为当地电视台的1／2，面向月收入3000元以上的受众，更是电视台的1／10以下。分众的成本战略，不但使其从电视广告预算中赢得了一部分份额，而且在楼宇电视市场中占据了难以超越的成本优势，使众多广告主对分众的单一选择成为必然。
