竞争型跟随战略的条件和实施（四）
五、企业具有充当跟随者的实力，身后没有“虎视眈眈”的竞争者
链接：“甘做”第二的蒙牛乳业
蒙牛和伊利的竞争，注定要成为营销学一个经典的案例——其中有太多可以研究和借鉴的内涵。从竞争型跟随的角度，也值得研究。
蒙牛的创始班子基本来自于伊利，而起步的地点又同在一城，人际关系的微妙和地域的局促，对于蒙牛非常不利。也许正因为来自伊利，牛根生们对于伊利的心理掌握很准，在创业初期，主动提出做“内蒙古乳业第二”的口号，甚至在产品包装上打出“向伊利学习”的“口号”，“忠实”的站在位于第一的“伊利”的身后，表面的谦虚实际上是加塞的成功，一起步就站到了内蒙古其他乳业品牌之前。
蒙牛的出现绝对不会让伊利感到开心，就算做第二也不是伊利乐观其成的事情，所以蒙牛又建起一个保护壁垒——“打造中国乳业之都”。既然是乳都，只有伊利一家不大好看，总要有几家才能算的上“都市”，再加一个保护伞。并且巧妙的把地方政府对于经济发展政绩的要求，变为自己的护身符，也让伊利一时间投鼠忌器——中国的市长很多时候比董事长更加有力，更何况乳业之都何尝不是伊利的梦想？
跟随、竞争的结果众所周知：在液态奶市场，蒙牛占有率第一，伊利第二；冰淇淋市场，伊利第一，蒙牛第二。巧妙跟随和市场细分的结果，成就了今天的蒙牛。
能够采取竞争型跟随战略的一个基本条件，就是具备第二的实力，如果只是行业中的小老弟，你没有资格谈竞争，只能是跟随（当然，在某些细分市场有做第二的实力，在这些细分市场也可以采取竞争型跟随战略）。
竞争型跟随者不仅仅要把眼睛盯住领导者，也要向后看，是不是也有紧紧盯住自己的“跟随者”。由于跟随者的实力有限，如果同时展开两条战线的竞争，对跟随者是非常危险的，可能直接导致企业资源的崩盘，最后连跟随者都不能做，更无从谈竞争。如果跟随者发现身后有“竞争型跟随者”，最好的方式是利用领导者以及“联盟”方式，先打压身后的跟随者，既可以去掉“隐患”，也可以乘机扩张自己的实力，实在是一举两得。只有没有“身后”的顾虑，才可能采取竞争型跟随战略。
