成本领先战略的局限性（三）
随着企业的成长或产业条件的变化，以及成本驱动因素之间的相互作用，价值活动的绝对成本和相对成本会独立于战略发生变化。最常见的情况包括：产业实际增长、不同规模敏感性、不同学习速度、不同技术变革、成本相对上涨、设备老化和市场调整。由于这些情况的出现，往往会导致产业结构和相对成本地位的重大变化，当然，如果企业能动态分析成本，及早识别这些变化因素，无疑会获得创造显著成本优势或保持现有成本优势地位的绝好机会。
解四：将成本优势等同于单纯的降低生产成本
多数时候，生产成本只是总成本的一部分。重点是，在重视降低生产成本的同时，还需要跳出本企业的范畴，认真审视整个价值链，通常在上游价值链(涉及采购环节)和下游价值链(销售环节)可以寻求到成本降低的重要途径。
此外，衡量成本优势的基本原则是在保证与竞争对手提供同等顾客价值的前提下，降低企业相对于竞争对手的成本。即，在不降低溢价的前提下，降低相对成本。比如，尽量削减不增加产品差异性的成本。那些不考虑顾客价值盲目降低成本的行为，绝不可能造就企业成本优势。
误解五：仅通过某一项成本驱动因素，企业就能取得长期的成本优势
实际上，企业保证成本优势的持久性，防止竞争者模仿，取决于成本优势的来源和数量。规模、相互关系、联系、学习的专有和专有技术比其它成本驱动因素更具有持久性；时机选择和整合因为很难被仿效，往往也是持久性成本优势的来源。不过，只有在这些因素转化为规模或学习优势的情况下其持久性才最大。企业通过多个价值链中相互作用和相互增强的成本驱动因素取得的竞争优势，可以使竞争者模仿的行为十分困难且成本过于高昂，从而保持成本优势的持久性。比如，一家葡萄酒生产企业的持久性成本领先战略中，其成本优势就可源于多个成本驱动因素：采用专有的发酵技术，形成葡萄购买规模，后向整合到瓶装工序，提高销售队伍的利用率等。
