成长产业阶段的竞争战略（三）
有明确的战略目标。企业在建立战略联盟之前，应该对联盟后要取得的成果心中有数。由于战略联盟各方都是完全独立的，必然会各有计划、目标和要求，而各方面的目标不可能完全一致，有时甚至会有冲突。因此，伙伴之间应该对联盟的工作目标及任务进行充分论证。在取得基本共识的同时，签订明确的协议，界定好各自的权利、义务，以避免事后潜在的冲突发生。
建立良好伙伴关系。战略联盟建立之后，企业必须建立一种和谐、融洽、平等的关系。合作伙伴总是希望共同决策和管理，但事实上结果并不理想。麦肯锡咨询公司提出两种解决办法：一种办法是让一方管理，并给予它完全的自主权，看谁更具有高超的管理能力；另一种办法是，建立一家完全自主经营的企业，它只对自己的董事会负责。
联盟各方要保持必要的灵活性。必要的灵活性是指加盟各方随时能对市场和伙伴各方的变化做出反应，特别是建立联盟的初期尤为必要。这种情况出现的原因很简单：市场变化，合作也要变化；一方变化，另一方也必须变化。由于双方的文化和管理存在巨大在的差异，因此联盟后的企业需要拥有必要的变革管理的能力以达到某种程度的融合。
战略联盟的管理。公司高层要关注一些要素，如明确目标，互换主要管理人员，监控战略联盟的进程。另外，建立合理的组织关系和加强沟通在战略联盟管理的过程中尤为重要。
（三）授权战略
当创新企业缺乏资源，模仿障碍低，而且周围有许多强大的竞争对手时，授权战略就是非常合适的战略。当模仿障碍很低，而且有许多强大的竞争对手时，模仿大战几乎就会变为无法回避的事实。此时，如果创新企业缺少有效资源，那么模仿者就会夺取创新企业所拥有的竞争优势。在这种情况下，创新企业将技术授权出去并从此获取一定利益的做法是有战略意义的。
