营销诊断及相关案例（五）
当把销量分为“存量”与“增量”时，管理工作就变得相对简单，业务员“寻租”现象就会大大减少，业务员“换防”也相对容易。更重要的是，保住“存量”只能获得比较低的收入，只有“增量”才能获得较高收入，这种考核会逼着业务员去做“增量”。
建立利润导向的收入分配体系
典型现象：看一看营销老总的办公桌上，往往有许多促销申请、降价申请、广告申请、招人申请，申请理由无非是费用落实到位就可以提高多少销量，却很少有申请报告计算过费用的投入产出比。
诊断：业务员们之所以热衷于花钱搞促销、做广告，是因为这样对他们只有好处没有坏处。业务员的收入主要来源于销量，费用通常只是控制指标，与收入分配关联度不大。
在规模经济时代，销量就意味着利润，利润是隐藏在销量背后的一个指标。因此，企业追求的是利润，但考核的却是销量，两者毫不矛盾。
现在是“微利时代”，毛利逐步降低，费用却不断加大，有销量无利润成为常见现象，传统收入分配方式受到挑战，费用侵蚀利润现象非常突出。为什么会发生费用侵蚀利润的现象呢?因为营销系统只有人对销量负责，没有人对利润负责。
企业以赢利为终极目标，那么谁应该对利润负责?在传统营销体系里，只有总经理对利润负责，就连营销总监都与利润无关，很多企业从来就没有把利润作为营销总监的考核指标，区域经理和业务员离利润目标就更远了。
企业盈利是每个业务员盈利贡献的总和，只有营销系统的每个人都对盈利负责，企业才有盈利。而在传统的以销量为主的分配体系之下，每个人都会有滥用费用以增加销量的冲动。
可能有人会质疑：利润是研发、采购、生产、营销等多个环节共同作用的结果，无法单独考核营销系统的利润。我们认为，企业可能无法单独考核营销系统的盈利，但完全可以考核“盈利贡献”。“盈利贡献”是笔者提出的一个概念，它不是财务意义上的利润，而是管理意义上反应营销系统对企业盈利的贡献。
