营销诊断及相关案例（三）
正如工业革命的基础是劳动分工一样，营销的专业分工也将产生一场营销革命。一个典型的现象是：中小企业的营销基本上是“包产到户”式的，而大型企业的营销则建立在高度专业分工基础上。
“包产到户”的最大好处是管理简单，每只猫单独抓老鼠，论鼠行赏；专业分工的最大问题是管理复杂，只有在把所有猫都协调起来才能抓住老鼠，已经无法论鼠行赏。
由此看来，如何奖励没有抓住老鼠的猫，犹如绩效考核领域的一场革命。这场革命就是从结果导向的管理到过程导向的管理。
对于上述饲料企业遇到的分配难题，我们提出的解决办法是：把以往跑单帮的“一次分配”改为团队合作的“二次分配”，即公司对于销售团队实行“结果导向的分配”，根据销量、利润或者产品结构等结果指标进行总体收入分配。在团队内部，收入分配采取“过程导向的分配”，根据每个人对结果的间接贡献进行分配。
上述分配方案，还解决了营销管理中一个长期得不到解决的问题：管理者要管得住下属，一定要能够管住“帽子”(职务)和“票子”(收入)。但是，在包干制体制之下，“票子”不属于一线经理的管辖，因此，如果业务员不服从经理的指挥，他们有时也没有有效的办法管理。收入的“二次分配”就有效地解决了上述问题。
以“增量”为主的收入分配模式
案例1：一家实行“提成制”的企业，业务员情绪非常低落，主要原因是对收入分配不满。提成制应该是一个“公平、公正”的分配体制，多劳多得，业务员为什么不满呢?我们在调查中了解到，业务员为了获得高提成，千方百计地向领导“攻关”，因为只要分到好市场，不用多劳也能多得，获得高提成是很自然的事。业务员反映，好市场都分给领导的亲戚、亲信和请客送礼的业务员了，普通业务员意见很大。
案例2：一位营销总监上任伊始，发现业务员由于长驻某个市场，出现“审美疲劳”现象，对市场问题视而不见，因此，他准备让业务员“集体换防”。但他很快就发现“提成制”已经决定了“集体换防”不可能成功，因为每个业务员都不愿意“换防”到销量低的市场。
