营销诊断及相关案例（一）
案例1：一位老总曾经问道：“绩效考核应该考什么?是根据销量分配收入，还是根据铺货率分配收入?”我们回答：“薪酬是一种导向，你想让业务员做什么，就考核什么。”
案例2：一家企业为了快速开发市场，收入分配按照开发经销商的数量计算，每开发一个经销商提成200元，业务员基本上都完成了任务。但过了几个月，市场上的经销商几乎全部死亡。后来发现，业务员为了多开发客户，把很多二批发展成一批，结果发展了一大批没有价值的二批，死了一个有价值的一批。更有甚者，业务员为了多领开发奖，以经销商夫妻的名义各开一个店。
诊断：本土企业的营销面对一个很大的难题，即收入分配与工作安排关联度不大。假设公司领导要求业务员做市场精耕，但如果收入只与销量挂钩，业务员就不会费力去做，什么办法上量快，他就会把心思花在什么办法上。比如，促销是快速上量的办法，业务员在促销上花的心思都比较多，促销报告也比较多。为什么业务员在向领导汇报时总是说“XX企业比我们的促销力度大”，而很少说“XX企业的铺货比我们做得好”，这都是收入分配体制惹的祸。你考核的是销量，业务员就只有去做能“快速上量”的事。
如果领导安排的工作是做终端销售，但考核的却是销量，业务员会觉得做终端上量慢，就会去做通路压货。因为只要把货压下去，月底就有收入。很多业务员为了多上量多提成，千方百计地“忽悠”经销商，有的甚至能够把一年的货一次压给经销商，这样业务员虽然一次拿走了提成，但市场是死定了。有的业务员甚至说，只要有政策，多少货都能够压下去。
在此情况下，不少企业已经开始对所考核的销量指标进行修正。传统绩效考核的依据实际上是“开票量”(即拿钱开提货单的销量，又称为毛销量)，现在有些企业以“提货量”(即经销商实际从厂家提货)和“净销量”(经销商实际消化量)作为考核的依据。其目的就是挤干销量中的水分。净销量：毛销量一存销量。存销量实际上是压库量，是假销量，它有可能形成“返销量”(退库)、“滞销量”(过期无法销售的产品)。
收入分配是最重要的工作导向，企业考核什么，业务员就做什么。收入分配和绩效考核要服务于企业开发市场的整体目标。在市场开发的不同时期，对业务员的要求不一样，绩效考核方式也不尽相同。
